日韩精品一区二区三区新区乱码|欧美综合图区亚欧综合图区|一区二区三区加勒比AV|高清一区二区三区精品

　　跨國并購成功七要素

　　——專訪中國社科院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所研究員康榮平

　　任何一個(gè)國家的企業(yè)在全球化的時(shí)代，都必須具備全球化的視野，都應(yīng)該明白在哪里能夠獲得相對廉價(jià)的戰(zhàn)略性資源，而企業(yè)試圖海外并購，一定要及早制定戰(zhàn)略，找到相應(yīng)的人才

　　諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主喬治•施蒂格勒曾經(jīng)說過：“所有美國的大企業(yè)都是通過某種程度、某種方式的并購成長起來的，幾乎沒有一家大企業(yè)主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的。”

　　然而，國外研究機(jī)構(gòu)的大量研究也表明，僅僅十分之三的大規(guī)模企業(yè)并購真正創(chuàng)造了價(jià)值，依照不同的成功并購標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)并購的失敗率在50%到70%之間。這就是說，并購既是企業(yè)成長壯大必須采取的方式，又是復(fù)雜程度最高、風(fēng)險(xiǎn)最大的戰(zhàn)略行為，尤其是跨國并購。

　　近年來，中國企業(yè)海外并購越來越多，成功和失敗的案例都大量涌現(xiàn)，中國企業(yè)海外并購應(yīng)該采取怎樣的戰(zhàn)略?應(yīng)該做哪些準(zhǔn)備?針對這些問題，《中國新時(shí)代》采訪了中國社科院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所研究員、世界華商研究中心主任康榮平。

　　基于遠(yuǎn)見與能力的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

　　《中國新時(shí)代》：現(xiàn)在是中國企業(yè)去海外并購的最好時(shí)機(jī)嗎?

　　康榮平：從2008年開始，今后的一或兩年時(shí)間里，也就是在金融危機(jī)期間，有兩個(gè)因素對中國企業(yè)去海外并購是有利的，第一是資產(chǎn)價(jià)格低，第二是政治障礙小。以前中國企業(yè)去海外并購，不是價(jià)格過高，就是因?yàn)檎蔚仍?，人家不愿意賣給你。但并不是價(jià)格低所有的企業(yè)就要一窩蜂地去做海外并購，中國企業(yè)海外并購還是應(yīng)以業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略布局為導(dǎo)向，避免“抄底”心態(tài)，同時(shí)也要對并購之后的整合難度要有一個(gè)清醒的認(rèn)識。

　　《中國新時(shí)代》：為配合海外并購，企業(yè)應(yīng)該制定怎樣的戰(zhàn)略?并根據(jù)這一戰(zhàn)略做哪些相應(yīng)的準(zhǔn)備?

　　康榮平：戰(zhàn)略必定是中長期的，短期的就不叫戰(zhàn)略。戰(zhàn)略準(zhǔn)備在企業(yè)并購的過程中，具有非常重要的作用，所謂“兵馬未動(dòng)，糧草先行”。很多中國企業(yè)在海外并購的時(shí)候，都缺乏完整的戰(zhàn)略。TCL在檢討跨國并購受挫時(shí)承認(rèn)，戰(zhàn)略準(zhǔn)備不足是失敗的主要原因。

　　聯(lián)想在并購IBM的PC業(yè)務(wù)之前，曾經(jīng)請美國麥肯錫公司做過一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃。麥肯錫的建議是多元化，結(jié)果這條路走不通，聯(lián)想被迫裁員，這個(gè)時(shí)候IBM主動(dòng)找到聯(lián)想，希望向其出售PC業(yè)務(wù)，據(jù)說柳傳志當(dāng)時(shí)的第一反應(yīng)是很吃驚，這說明聯(lián)想在海外并購方面同樣缺乏戰(zhàn)略。

　　對聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，國內(nèi)研究者沒有給以足夠關(guān)注的是IBM。這件事是IBM主動(dòng)提出來的，IBM在推動(dòng)著件事方面下了很大功夫，并且希望并購能夠成功，因?yàn)檫@涉及到其在中國的利益，成功并購之后，IBM是最大獲益者，而這也是聯(lián)想并購及其后的整合，能夠比較順利的重要原因。

　　我們認(rèn)為，跨國并購充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備至少應(yīng)該體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。中國化工集團(tuán)近年來在海外成功地進(jìn)行了一系列并購，可以結(jié)合中國化工集團(tuán)的案例來談這個(gè)問題。

　　第一、整體規(guī)模和實(shí)力層面的戰(zhàn)略起點(diǎn)準(zhǔn)備。中國化工集團(tuán)是在藍(lán)星集團(tuán)和昊華集團(tuán)等企業(yè)基礎(chǔ)上組建起來的。在藍(lán)星集團(tuán)時(shí)代，任建新就開始了跨國并購的戰(zhàn)略思考，但并沒有采取實(shí)際行動(dòng)，主要原因是藍(lán)星集團(tuán)的整體規(guī)模和實(shí)力還比較小。任建新決定先把企業(yè)規(guī)模做大。2004年中國化工集團(tuán)組建成立之后，總資產(chǎn)達(dá)500億元，年銷售收入為400億元，多項(xiàng)產(chǎn)品位居亞洲領(lǐng)先地位。這就為任建新2005年啟動(dòng)跨國并購做好